结合麦当劳的运营经验和自身特点，餐厅对原料、加工、设备、烹饪、出品……能够标准化的环节、过程、步骤都实现标准化运作，实现“千份快餐一个口味”，并形成9本手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。餐厅从传统的前店后厨模式中脱离出来，利用其创新的烹制设备——“电脑程控蒸汽柜”，实现中餐标准化生产，实现餐厅无需厨师、80秒取餐，第一个攻克了中餐标准化的世界难题。
1997年，企业决定将快餐从农村转向城市。企业认为“168”的称谓不能适应市民的心理需求，更名为“双种子”蒸品餐厅。2000年，吸取麦当劳的经验，企业投资5000万元在长安镇建立了一个能容纳400间餐厅运作的大型后勤中心。2004年“双种子”将总部搬到了广州，分店已达70余间。昂贵的租金与低下的单店盈利能力、管理层对“双种子”的核心价值认识不清，不符合城市人的消费心理，随后开始了“双种子”向“真功夫”的品牌升级。
02
三大变革升级
就像麦当劳的麦当劳叔叔、肯德基的肯德基上校，李小龙以其文化内涵和国际影响力被选为“真功夫”形象载体，此后也有纠纷爆出，此处不赘述。真功夫先后与《功夫》、《霍元甲》电影合作，借助这两股“功夫”热，向全国纵深推广真功夫品牌，巧妙的将真功夫与功夫英雄联系起来，将品牌形象更加生动化。
从“双种子”到“真功夫”的品牌转换，企业迅速完成了品牌形象、产品定位、服务升级三大变革，手段总结如下：
(1)全国近70家“双种子”的标识、设备、服务、产品，全部升级转换，采用新品牌模式，启用新标识“功夫龙”、新名字“真功夫原盅蒸饭”。
(2)革新产品线、更换所有餐具、加大产品份量，产品全面提价；装修风格全面改进，主动创新，改变“中式快餐不卫生、便宜低档”的认知。
(3)全面实行中式快餐标准化管理和全国战略，建立了华南、华东、华北三大后勤中心，负责所有餐厅的采购、加工与配送。严格把关的半成品真空包装后，由恒温冷冻车配送到各个所在区域餐厅，餐厅进行统一精确的制作。并先后在上海、杭州、宁波、北京设立分公司，通过POS机实时指导每一种商品的销售情况，实现“80秒钟完成点餐”，以毫不逊色于洋快餐的“品质、服务、清洁”引起顾客高度评价。
(4)在新店选址上，放弃“利润优先”原则，全面实施“品牌优先”原则，总是和洋快餐挨在一起开店，抢占大中城市的商圈制高点，在北上广重点城市的重点商圈都有“真功夫”餐厅进驻。
(5)从销售渠道上，真功夫率先打造全国统一订餐热线400-927-927以及门户网站，并建立完善的“功夫送”物流体系。
(6)不断投入资金、人力，给予员工多方面的培训，建立企业的人才梯队。
“真功夫”在2004年——2006年间，始终保持着年均55％的增长速度，运营模式走向成熟，并得到充裕的资金支持。但随着市场的变化和西式快餐的改良，真功夫的竞争环境也逐渐惨烈。麦当劳平均营业额是中式快餐店的160倍，肯德基则以月平均推出2款新产品的速度遥遥领先。为了突出自己的特色真功夫一直在做减法，但为数不多的产品又很难满足消费者的需要，真功夫的发展出现瓶颈。但跟市场上的竞争相比，后院起火，让真功夫进入了更大的危机中。
03
商战大片之两大股东之战
两大股东水火不容，给企业带来的巨大伤害是市场环境无法比拟的。
早期阶段，餐厅的主导权一直掌握在潘宇海手中，因为他控制着餐厅的核心——菜品的质量。不容置疑，在战略管理能力上，蔡达标的野心是更大的。2003年，蔡达标与潘宇海做了一次深刻的交谈，蔡达标提出出任公司总裁（此前一直由潘宇海担任），5年换届一次。潘宇海基于认可蔡达标的策划才能让位，自己以副总裁的身份承担起了全国各地的门店开拓工作。
1、内讧爆发，董事长去家族化反被入狱
三人共同创造了“真功夫，但背后却并不和谐”
根据潘敏峰提供的信息显示，早在1999年，董事长蔡达标就已经有外遇。2006年9月，蔡达标、潘敏峰夫妇离婚，潘敏峰所持有的25%股权归蔡达标所有。但仍旧是三个人共同掌管公司，矛盾也不断加深。
2007年10月，真功夫引入PE投资，两家PE各投1.5亿元，各占3%的股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都由50%摊薄到47%。
2009年，潘宇海向银行写信告知：公司两大股东有矛盾，阻碍了蔡达标要向银行申请1亿贷款的请求，矛盾升级。
2009年3月，小三召开新闻发布会公布和蔡达标已相处11年且还有儿子，潘敏峰借此向法院状告蔡达标重婚，并且索取2006年协议离婚时给予蔡达标的25%股权，也就是争夺蔡达标股权，矛盾彻底爆发。
2009年7月，潘宇海状告“真功夫”，以内部财务混乱为由请求法院查封“真功夫”2007年以来的财务资料，但蔡达标拒绝，内部矛盾进入高潮。
2010年2月，广州市天河法院作出判决，判定真功夫拒绝大股东查账属于违法，要求真功夫将财务报告、财务账册、会计凭证、银行对账单提供给潘宇海委托的会计师事务所进行账目审计。
2011年3月17日，广州市公安机关对真功夫董事长蔡达标等人涉嫌经济犯罪一案展开现场侦查。
2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌职务侵占和挪用资金等犯罪行为，侵占、挪用真功夫公司资金共计3068万元，以及涉嫌将赢天公司的注册资本1500万元抽逃后再次注资，对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
2013年12月12日，天河法院对蔡达标、李跃义、蔡亮标、洪人刚、丁伟琴五人职务侵占、挪用资金、抽逃出资案作出一审判决。广州市天河区人民法院认定蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立，两罪并罚判处有期徒刑十四年，没收个人财产100万元，其余各人获刑六年六个月至两年九个月不等。
有意思的是，一审之后还出现了一段小插曲。
二审期间，蔡达标指控广州政法委书记吴沙，将其一审败诉的原因归结为两者勾结，但指控未被认可。
2015年10月底，已到退休年龄的吴沙正式卸任广州市政法委书记。
卸任不到10天，吴沙被广东省纪委带走调查。
2017年12月22日，广东省珠海市中级人民法院公开宣判中共广州市委原常委、政法委原书记吴沙受贿案，对被告人吴沙以受贿罪判处有期徒刑十年，并处没收财产人民币一百万元；对吴沙受贿犯罪所得赃款予以追缴，上缴国库。
2018年7月5日，广州市中级人民法院对真功夫董事会决议撤销案作出终审裁决。这一判决结果意味着，现任董事长潘宇海在真功夫公司内的职位，不被法律认可。
蔡达标的得意人生宣告终结。
2、总结
第一步：控制董事会。收购中山联动67%的股权，控制中山联动在真功夫的董事会席位。双种子公司经营期限到期（2009年6月30日）后将其解散清算，使潘敏峰失去董事资格。董事会投票罢免监事窦效嫘（潘宇海的妻子）。
第二步：脱壳准备。真功夫母公司旗下一共持有8家全资子公司，其中3家法人代表是潘宇海的，通过董事会投票更换法人。通过董事会投票将真功夫的商标剥离，转移给蔡达标控制的子公司持有。再者，真功夫的餐料车间由潘宇海直接控制，通过董事会决议新设一家子公司“真功夫餐料”，以摆脱潘宇海的控制。
第三步：金蝉脱壳。经过前述脱壳准备工作之后，真功夫的所有资产及业务都整合到了8家子公司之中。此时，蔡达标、中山联动、今日资本三方按照股权比例设立一个新的法人主体——A公司，将真功夫旗下的8家子公司，以大约净资产的价格卖给新成立的A公司，真功夫公司已经变成一个空壳，潘宇海彻底出局。他除了能拿到一笔出售资产的款项，什么也没了。
04
一波未平息，一波又起
12月25日，因为商标形象酷似李小龙，并且使用时间长达15年，真功夫被李小龙女儿李香凝方面起诉至上海二中院，要求其立即停止使用李小龙形象、在媒体版面上连续90日澄清其与李小龙无关，并赔偿经济损失2.1亿元和维权合理开支8.8万元。
对于被起诉，真功夫于26日上午表示“很疑惑”。并称“正积极研究案情、准备应诉”。
随后，真功夫于当日晚间再次发声，称目前只是收到法院关于美国加州的Bruce Lee Enterprises， LLC（李小龙有限责任公司）诉讼的相关材料，除此之外，李方并未与其沟通。真功夫表示，“公司没有侵权，不会更改商标，且不会寻求庭外和解”。
这已经是李香凝方面第二次向真功夫“开战”。早在2010年，真功夫就因商标问题面临涉嫌商标侵权的指控，当时李香凝访问过广东省侨办、广东省知识产权局，为李小龙维权，最终不了了之。
05
连锁匠结语
虽然最后蔡达标被捕，潘宇海大权独揽，看似胜负已定，实则两败俱伤——内斗让真功夫发展降速，融资不畅，上市遇挫。曾被不少人看好，将成为“中国的麦当劳”的“真功夫”，距离IPO仅一步之遥，高层内斗上市折戟，连锁餐饮界地位下滑，品牌信誉受损。
从同舟共济到同床异梦，后续变为同室操戈，最终以同归于尽收尾。家族企业常常表现出能共苦却不能同甘的特点，当企业积累了一定的资本后，容易出现股权问题，导致企业受到重创，严重的甚至解体。
就好比海底捞和真功夫，从创业到发展，有着相同的轨迹。江湖侠义的平分股权结构注定是不能长久的，不管是日常经营也好，还是以后面对资本市场，都亟待改变。企业需要一个绝对的掌控者，海底捞实际控制者张勇就说服施永宏夫妇按原价（1440元）和气出让海底捞18%的股权，没有让真功夫的悲剧重演。
归根结底，企业最初股权的设定是必不可少的，尤其是日后企业做大做强以后，股东之间就难免会有纠葛争纷。而这个时候，怎么分股权，谁拥有决策权就就是决定企业日后发展的关键。返回搜狐，查看更多